Здравоохранение можно без обиняков назвать самой критикуемой общественной сферой в Казахстане. Последнее жесткое высказывание прозвучало из уст главы государства, который сравнил уровень наших квалифицированных врачей с уровнем заграничных медсестер. Сравнение оказалось не в пользу отечественных медиков. Президент также раскритиковал подготовку молодых специалистов в медицинских вузах страны. В чем дело, что происходит с нашей системой здравоохранения, почему она погрязла в громких скандалах, а население беспрестанно жалуется на качество медицинского обслуживания? С этими вопросами корреспондент «Известий-Казахстан» Юлия Мамырбаева обратилась к ректору Казахского национального медицинского университета имени С. Асфендиярова доктору медицинских наук, профессору Айкану Аканову.
Вопрос: В начале марта на встрече с представительницами женских общественных организаций президент сказал, что уровень наших врачей ниже уровня австрийских медсестер. Он также отметил, что вузовские программы никуда не годятся, нужна совсем иная подготовка. Айкан Аканович, считаете ли вы эту критику обоснованной?
Ответ: Президент в целом верно высказался, я считаю эту критику справедливой. Я понимаю его разочарование тем, что реформы в здравоохранении не идут так быстро и успешно, как хотелось бы. Наша система здравоохранения, к сожалению, неконкурентоспособна. Мы не видим огромной очереди граждан Узбекистана, желающих лечиться в Шымкенте, или граждан Кыргызстана, которые бы хотели лечиться в Жамбылской области, или жителей приграничных регионов России, стремящихся получить медицинскую помощь в наших больницах. Я не говорю об иностранцах, проживающих в Казахстане. Это объективный показатель того, что наша система, мягко говоря, непривлекательна на международном уровне. В Казахстане работает примерно 50 тысяч врачей, свыше 110 тысяч медсестер. Почему же так получается, что эта огромная сфера сегодня вызывает нарекания и со стороны населения, и со стороны государства? Я думаю, что главная проблема – это развитие человеческих ресурсов. Обратите внимание, что красной нитью недавнего послания президента был как раз-таки данный вопрос. Мы все эти годы увлекались оборудованием, новыми технологиями. Время показало, что надо было начинать с другого конца: оборудование стоит, но кадры не умеют на нем работать, построены новые больницы, а качество медицинских услуг не улучшается.
В: Как же вы предлагаете развивать человеческие ресурсы?
О: На Западе human resourses – это целая индустрия. У нас в этом направлении многое делается в сфере бизнеса, но в бюджетных секторах этот процесс идет очень медленно. Есть объективная причина – рынок труда в системе здравоохранения не отвечает требованиям рыночного механизма. Работа должна оплачиваться дифференцированно: работает человек на международном уровне – получает соответствующую зарплату, работает хуже – получает меньше. А сейчас медицинский рынок не стимулирует работать на конечный результат, то есть на пациента и за пациента. Введение Единой национальной системы здравоохранения (ЕНСЗ), при которой население может выбирать врачей, – это первая попытка в данном направлении. Но без акцента на человеческое развитие, без формирования профессиональной корпоративности, я думаю, провести эту реформу будет очень сложно. Я говорю о том, что мои коллеги за эти годы, к сожалению, потеряли многие нравственные и морально-этические принципы. Произошла огромная эрозия корпоративной этики и культуры – основы медицинской системы. Например, если в клинике ловят на взятке врача или медсестру, то коллектив их даже не осуждает.
В: Коллектив и не будет осуждать медсестру, взявшую с больного тысячу тенге. Потому что ее коллеги знают, что она круглыми сутками выносит из-под пациентов судна за зарплату в 15 тысяч тенге. Как же тогда создавать эту корпоративную культуру? Как прививать ее студентам – будущим врачам?
О: Я считаю, что введение ЕНСЗ нужно рассмотреть с точки зрения придания автономности больницам. Относительная экономическая свобода позволила бы ввести дифференцированную оплату труда. И зарплату надо, конечно же, повышать в разы. Вот тогда можно будет запускать программу формирования корпоративной этики. Что же касается студентов, то в нашем университете есть свой кодекс этических принципов и моральных ценностей. Например, первый пункт наших внутренних правил гласит: «Мы несем ответственность за тех врачей, которых готовим. Мы отвечаем перед обществом, перед медицинским сообществом и перед пациентом». Но как это осуществить, спросите вы? У нас есть свой мажилис, в который входят по 20 избранных преподавателей и студентов, есть целый ряд документов, которые мы внедряем в студенческой среде начиная с первого курса.
В: Но корпоративная культура – это не только внутренние правила. Именно в вузах искажаются этические нормы, когда студентов учат платить за оценки. Я знаю, что вы проводили целую кампанию по борьбе с коррупцией. Удалось ли победить эту гидру?
О: Я – реалист и прекрасно понимаю, что полностью ликвидировать коррупцию – это вопрос многих лет. Но мы избавились от многолетней практики поборов, когда перед экзаменом старосты групп по списку собирали плату за определенные оценки. Прежде всего мы поставили перед собой задачу: коль это национальный вуз, он должен быть выше по многим параметрам. Мы ввели переводные баллы с курса на курс. Так, чтобы перейти на второй курс, студент должен набрать хотя бы 20 процентов четверок, то есть 3,2 балла. С каждым курсом проходной балл увеличивается на две десятые, а чтобы после получения диплома поступить в интернатуру, нужно иметь уже не менее 4,3 балла. Эта система создает огромный стимул для студентов. Но главное, они знают, что правила одинаковы для всех без исключения. Мы безжалостно расправляемся с двоечниками: за два года я отчислил около тысячи неуспевающих студентов. Правда, пришлось пережить ужасный период, когда тут, в кабинете, и дети плачут, и родители причитают, и звонки отовсюду идут. С преподавателями тоже было немало драматических эпизодов. За два года я уволил около 150 человек, целыми кафедрами увольняли. По результатам каждой сессии мы проводим анонимное анкетирование студентов. В том числе мы спрашиваем учащихся о том, не вынуждал ли кто-либо из преподавателей заплатить за оценку, просим назвать фамилию и кафедру. При опросе после зимней сессии в «черный список» попали 5-6 кафедр. Со всеми заведующими кафедр состоялся очень жесткий разговор: если сотрудник попадется на взятке, руководитель покидает пост, а если по результатам нового опроса эта кафедра опять войдет в список, то вся кафедра будет реорганизована.
В: Безжалостно увольняя кадры, нужно еще найти им адекватную замену. Но вопрос в другом: развивается ли потенциал ваших преподавателей? Ведь если уровень нынешних медиков низкий, то, значит, плохо учат…
О: За эти два года мы полностью переобучили весь профессорско-преподавательский состав. Первый этап назвали ликбезом. Представьте, когда я сюда пришел, только 20 процентов преподавателей умели работать на компьютере. Кроме того, провели обучение по основам педагогики, обучили и переобучили всех преподавателей по казахскому языку. Сейчас все изучают английский. Следующий этап – новые методы и технологии обучения. Чтобы стимулировать персонал к самосовершенствованию, мы ввели дифференцированную оплату труда. Например, те, кто находится на вершине внутреннего рейтинга преподавателей, а это 10-15 процентов, получают прибавку от 3 до 5 окладов. Студентов мы тоже ориентируем на конкурентоспособность. Мы говорим: «Ты прошел обучение на казахском языке, получил диплом. Но вот придет к тебе завтра русская старушка. Какой ты врач, если не сможешь оказать ей помощь? А если ты не знаешь казахского языка, то, как будешь лечить аксакала, который не знает русского языка?». Врачи должны работать на языке больных, поэтому сейчас у нас казахские группы один предмет изучают и сдают экзамены на русском языке, русские группы – на казахском. А если студент не будет знать английского, то он будет второсортным врачом. Сегодня 90 процентов мировой литературы – на английском языке, притом ежегодно 20 процентов всей информации обновляется. Вот и получается потом то, о чем говорил глава государства. Наши врачи, работая в иностранных клиниках, становятся второсортными. Не зная английского, они там – на вторых ролях, хотя могут ни в чем не уступать в профессиональном плане.
В: Но дело еще и в том, что мировая медицина давно уже на несколько порядков выше. И президент говорил о том, что нам нужны новые, более современные методы обучения.
О: Мы открыли центр доказательной медицины, потому что здравоохранение неотделимо от науки. У нас есть прекрасный симуляционный центр, для которого мы приобрели муляжи на сумму около 250 миллионов тенге. Там мы можем обучать студентов по самым передовым технологиям. Но процесс затруднен тем, что нам тесно в этих стенах. Я мечтаю о том, чтобы у нас была своя университетская клиника, где мой заведующий кафедрой был бы завотделением, кандидат наук – лечащим врачом, а студенты, которые сейчас приходят в больницы на правах гостей-приживалок, дневали и ночевали бы возле каждого больного. В университетской клинике мы могли бы задействовать всю нашу интеллектуальную мощь во имя пациента. Сейчас мы этого сделать не можем: в больнице свой главный врач, и у него свой бог – горздрав. Наши специалисты работают там на правах консультантов и не несут никакой ответственности за пациента.
В: Не побоятся ли пациенты вручить свое здоровье студентам и будут ли ваши преподаватели одновременно хорошо учить и хорошо лечить?
О: Получив диплом, бывшие студенты все равно придут в больницы и останутся с пациентом один на один. Под началом своих преподавателей студенты гораздо быстрее научились бы всему. Да, существует большой риск того, смогут ли мои коллеги уделить должное внимание лечебной работе? Но это уже моя проблема: я ставлю на кон престиж и авторитет университета. На Западе университетская клиника – это центр медицинской науки, флагман прогресса в системе здравоохранения. Но у нас еще в советское время, перед началом Второй мировой, разбили медицинское триединство: практическая медицина – сама по себе, образование – одно ведомство, медицинская наука – другое. Между тем врач должен одновременно помогать пациенту, учить следующее поколение врачей и собирать информацию о каждом случае, анализировать ее, чтобы затем лечить более эффективно.
В: То есть нужно ни много ни мало реформировать всю систему здравоохранения и объединять теорию с практикой?
О: Когда в Астане будет открыт международный медицинский университет с иностранным менеджментом, о котором говорил президент, вы увидите в деле систему триединства. Что же касается нашего вуза, то я предлагал вынести его за пределы города. Наши здания рассчитаны на 3 тысячи студентов, а учатся здесь 11 тысяч. В 90-е годы половина общежитий была распродана. Сейчас у нас всего 2 тысячи мест при надобности в 6 тысяч. Был проект строительства в пригороде огромного медицинского комплекса с собственной клиникой. Были предложения и от инвесторов, но грянул кризис. Хорошо, если б нам передали на оперативное управление одну из городских больниц, например в новом Алатауском районе Алматы. Мы смогли бы там создать суперсовременный медицинский центр. Все, что мы сейчас можем сделать – мы уже сделали: оптимизировали внутреннюю структуру, рационально используем выделяемые деньги, приводим в порядок наши учебные программы. Мы пытаемся думать о будущем, но без государственной поддержки у нас будущего нет.
Юлия Мамырбаева
19 марта 2010